JobPsy

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Was Dornröschen so Stört

Unterbrechungen und Störungen setzen Dornröschen zu. Sie sieht sich bei einer vermeintlich einfachen Arbeit unerwarteten Hindernissen ausgesetzt.

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Erklärfilm zur Psychischen Belastung

Der Kurzfilm erläutert die praktische Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung anhand eines Praxisbeispiels. 


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Die gute Fee

Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung hat einen weiteren Präventionsfilm zum Thema psychische Belastung am Arbeitsplatz veröffentlicht. Die Hauptrolle übernimmt die gute Fee.

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Wohin Führung führt

Wie finden die Kutschpferde des Vampirs ans Ziel, wenn ihr Meister gerade sein neues Opfer beißen will?

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Der Superheld

Einmal im Leben ein echter Superheld sein - bewundert und gebraucht zu werden - sicherlich ein gutes Gefühl. Doch Superhelden müssen ihre Augen und Ohren überall haben und müssen sich um alles kümmern.

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Ideen-Treffen sind eine praktische Hilfestellung für Kleinbetriebe, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker zu beteiligen. Kernstück des Instrumentes sind regelmäßige, nach einem festgelegten Muster ablaufende Mitarbeiterbesprechungen, sogenannte Ideen-Treffen. Das Video zeigt, wie die Ideen-Treffen funktionieren und was sie bewirken können. DOWNLOAD

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Informationsmaterial

GLOSSAR

Ergonomische Arbeitsmöbel, ausreichende Beleuchtung, gut belüftete Räume: Eine sichere und gesunde Arbeitsumgebung kann nicht nur physische, sondern auch die psychische Belastung vermindern.

 

Quelle: Birte Cordes/GDA Psyche

Je nach Branche, Beruf und Arbeitsplatz beinhaltet die Arbeitsumgebung verschiedene physikalische, chemische und biologische Faktoren. Bei der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung müssen das Zusammenwirken sowie die Wechselwirkung zwischen diesen Umgebungsfaktoren berücksichtigt werden.

Zu den physikalischen Faktoren zählen unter anderem folgende Aspekte:

⦁ Lärm (dazu gehören z. B. auch eine permanente Geräuschkulisse von Geräten oder Gespräche zwischen Kolleginnen und Kollegen),

⦁ Beleuchtung (z. B. zu helles oder zu wenig Licht, zu hohe Kontraste, Blendungen oder Spiegelungen),

⦁ Klima (z. B. verunreinigte Luft oder Ausdünstungen von Geräten),

⦁ ionisierende Strahlung (z. B. Röntgenstrahlung, Gammastrahlung und Teilchenstrahlung)

⦁ elektromagnetische Felder (z. B. Magnetfelder oder Mikrowellen),

⦁ Vibrationen (verursacht z. B. durch rotierend oder schlagend arbeitende Handmaschinen oder durch Antriebsmaschinen sowie Arbeitseinrichtungen).

Bei der Gefährdungsbeurteilung berücksichtigt werden müssen darüber hinaus:

⦁ das Arbeiten unter Überdruck- oder Unterdruckbedingungen,

⦁ die räumlichen Gestaltung: z. B. Hindernisse, Stolperfallen oder räumliche Enge,

⦁ die räumliche Anordnung eines Arbeitsplatzes und der Arbeitsmittel,

⦁ die Gestaltung von Flucht- und Rettungswegen,

⦁ mögliche Gefahren des Ertrinkens oder Erstickens,

⦁ die Gestaltung von Pausen-, Sozial- und Sanitärräumen.

Zu den chemischen Faktoren zählen unter anderem Luftverunreinigungen, insbesondere jedoch die Gesamtheit der Gefahrstoffe. Problembereiche sind insbesondere:

⦁ Mangelnde Hygiene beim Umgang mit Gefahrstoffen,

⦁ Einatmen von Gefahrstoffen (Gase, Dämpfe, Nebel Stäube, Rauch),

⦁ Hautkontakt mit Gefahrstoffen,

⦁ physikalisch-chemische Brand- und Explosionsgefahren: Hierzu gehören unkontrollierte chemische Reaktionen wie thermische Zersetzungen oder oxidative Selbstentzündungen.

Zu den biologischen Faktoren zählen zum Beispiel bakterielle Kontaminierungen. Achtgegeben werden muss insbesondere auf die biologischen Arbeitsstoffe: Dabei handelt es sich unter anderem um Mikroorganismen, die beim Menschen Infektionen und Krankheiten verursachen können. Zusätzlich berücksichtigt werden muss die sensibilisierende Wirkung, die beispielsweise zu allergischen Atemwegserkrankungen führen kann. Diese können durch Pilze oder Bakterien in der Arbeitsumgebung verursacht werden.

Zur Arbeit gehört auch die Erholung. Im Allgemeinen wird darunter der Rückstellungs- oder Wiederherstellungsprozess verbrauchter Kräfte gemeint. Dabei ist wichtig, wie der Erholungsprozess gestaltet wird. Weiterhin ist zu berücksichtigen, welche Anforderungen vorher bestanden haben und was beansprucht wurde.

 

Quelle: Birte Cordes/GDA Psyche

Mit Erholung ist also nicht immer das "Nichts-Tun" gemeint. Pausen und Erholungsphasen können durchaus auch aktiven Charakter haben.

Erholung hat in der heutigen Gesellschaft mit ihrer sich dynamisch entwickelnden Arbeitswelt eine wachsende Bedeutung. Zum einen, weil die Gelegenheiten dafür immer mehr schwinden – sei es z. B. wegen zunehmender Arbeitsverdichtung, gestiegener Mobilitätsanforderungen, der permanenten Möglichkeit zur Kommunikation sowie den Vereinbarkeitskonflikten mit privaten Aufgaben. Zum anderen, weil dadurch die Zeit für Erholung ein knappes Gut wird und mitunter auch hierbei Effektivierungsstrategien gefordert sind.

Im Idealfall kann ein momentanes Erholungsdefizit am nächsten Tag, spätestens am Wochenende, wieder ausgeglichen werden. Problematisch wird es, wenn dieses Defizit anhält. Die so entstehende "Erholschuld" kann zu Ermüdung und Erschöpfung führen, die nicht mehr durch eine normale Erholungsphase am Abend oder Wochenende ausgeglichen werden kann und sich aufsummiert. Um unter derartigen Umständen die normale Arbeitsleistung zu erbringen, muss die persönliche Anstrengung enorm gesteigert werden, was das Erholungsdefizit weiter vergrößert, denn Ermüdung und Erschöpfung steigen exponentiell. So kommt es zu einer Abwärtsspirale, die Wohlbefinden und Gesundheit beeinträchtigt, wobei – im Extremfall – bleibende Funktionsminderungen nicht auszuschließen sind.

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Erholung im Kontext von Arbeit bedeutet nicht nur Erholung von der Arbeit, sondern auch für die Arbeit und steht somit im Interesse aller: der Unternehmen, der Führungskräfte und natürlich der Beschäftigten selbst. Ziel muss es sein, durch arbeitsgestalterische Maßnahmen für ein Gleichgewicht zwischen Erholung und Arbeit zu sorgen. Dies reicht von einem kurzen Mittagsschlaf, dem sogenannten Powernapping, über eine ergonomische Arbeitsgestaltung, bis hin zu Anregungen, wie man schon mit einfachen Mitteln selbst etwas für einen erholsamen Schlaf tun kann. Konkrete Gestaltungsmöglichkeiten finden Sie im Bereich "Weitere Informationen".

Die Lage und Länge der Arbeitszeit ist einer der wichtigsten Faktoren psychischer Belastung bei der Arbeit.

 Zu den vier wichtigsten Problemfeldern im Zusammenhang mit Arbeitszeit gehören: 

-Lange Arbeitszeiten

-Arbeit zu ungünstigen Zeiten

-Nachtarbeit

-Zeitliche Entgrenzung der Arbeit

Texte: Dr. Torsten Kunz

Lange Arbeitszeiten

Die Länge der Arbeitszeit ist ein wichtiger Faktor bei der Abschätzung der Höhe einer Arbeitsbelastung. Hohe Belastungsintensitäten sind beanspruchender, wenn diese für eine lange Zeit ohne Pause ausgeübt werden müssen. Unbestritten ist auch, dass sehr lange Arbeitszeiten einen Belastungsfaktor für die Gesundheit der Beschäftigten darstellen.

Beschäftigte mit langen Arbeitszeiten ermüden stärker, sind weniger konzentriert und aufmerksam und fühlen sich subjektiv erschöpfter. Die Folge: Das Risiko für Unfälle steigt an. Auch andere Parameter, die mit dem Unfallgeschehen in Verbindung stehen, verändern sich mit der Länge der Arbeitszeit. So sinken Wachheit, kognitive Leistung und damit Produktivität mit steigender Arbeitszeit ab. Es verwundert daher nicht, dass auch die Produktivität der Beschäftigten von der Länge der Arbeitszeit abhängt und es einen Zusammenhang mit der Arbeitsqualität gibt.

Eine zunehmende Ermüdung resultiert nicht nur aus langen täglichen Arbeitszeiten, sondern auch aus wöchentlichen. So kann während einer Arbeitswoche die Ermüdung meist nicht vollständig ausgeglichen werden, so dass sich die arbeitsbedingte Ermüdung bei langen Arbeitszeiten und hoher Arbeitsbelastung immer mehr aufstaut, um dann am Wochenende wieder abzusinken.

Lange Arbeitszeiten – insbesondere wenn sie in die Abendstunden fallen – beeinträchtigen zudem das Familienleben der Beschäftigten und damit deren Erholungsfähigkeit.

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Die beste Möglichkeit der Prävention der negativen Effekte langer Arbeitszeiten ist es, sie gar nicht erst entstehen zu lassen und die Arbeit auf mehr Personen zu verteilen. Ist dies nicht möglich, können folgende Maßnahmen helfen:

⦁ Arbeitszeiten sollten so gestaltet werden, dass sie sich möglichst wenig mit den privat nutzbaren Zeiten überschneiden

⦁ Lange Arbeitszeiten sollten nicht mit Nacht- oder Schichtarbeit kombiniert werden, da diese Arbeitszeitmodelle durch ihre Auswirkungen auf den „Biorhythmus“ bereits selbst belastend genug sind. Diese Effekte werden durch lange Arbeitszeiten noch deutlich verstärkt.

⦁ Wenn beim Beschäftigten zur langen Arbeitszeit noch längere Wegezeiten kommen, ist Telearbeit eine weitere Möglichkeit der Reduktion der Belastung.

Das beste Instrument, die Ermüdung bei hoher Arbeitsbelastung zu reduzieren, sind Pausen. Dies gilt nicht nur für die tägliche Arbeit, sondern auch für die wöchentliche. Bei Pausen gilt der Grundsatz, dass der höchste Erholungseffekt zu Beginn der Pause auftritt und der Effekt dann immer weiter absinkt. Viele kurze Pausen haben daher einen höheren Wert als wenige lange (auch wenn die Beschäftigten das oft anders sehen). Der Effekt der Pausenlänge und -frequenz bei körperlicher Arbeit wurde wissenschaftlich untersucht. Während längere Phasen der Beanspruchung – gefolgt von längeren Pausen – schnell zur Erschöpfung führten, konnten die Probanden mit kurzen Belastungsphasen und kurzen Pausen dauerhaft belastende Arbeit ausüben. Dieses Ergebnis ist sicher nicht auf alle Arbeitsplätze übertragbar, bestätigt aber die Tatsache, dass häufige Kurzpausen den besten Schutz vor Ermüdung darstellen.

Rechtlicher Rahmen

In den meisten Tarifverträgen sind für Vollzeitbeschäftigte Arbeitszeiten zwischen 35 und 42 Stunden pro Woche vereinbart. Diese verteilt sich (sofern „Normalarbeitszeit“ gearbeitet wird), auf fünf Tage mit etwa acht Stunden Arbeitszeit.

Betrachtet man die tatsächliche Länge der wöchentlichen Arbeitszeit (einschließlich Überstunden), so stellt man fest, dass nur ein kleiner Teil der Beschäftigten im Rahmen der tarifvertraglich vereinbarten Arbeitszeiten bis 40 Stunden arbeitet, ein großer Teil aber bis 48 Stunden. Immerhin 20 Prozent der Männer und 10 Prozent der Frauen arbeiten bis 60 Stunden und 10 Prozent der Männer und 5,5 Prozent der Frauen sogar mehr.

Die Arbeitszeitgesetze lassen längere Arbeitszeiten durchaus zu: Die Richtlinie der Europäischen Union zur Arbeitszeit kennt keine tägliche, aber eine wöchentliche durchschnittliche Höchstarbeitszeit. Diese beträgt einschließlich Überstunden 48 Stunden. Das deutsche Arbeitszeitgesetz lässt grundsätzlich acht Stunden täglicher Arbeitszeit pro Arbeitstag (= 48 Stunden pro Arbeitswoche) zu. Die tägliche Arbeitszeit kann temporär auf bis zu zehn Stunden pro Tag (= 60 Stunden pro Woche) verlängert werden, wenn innerhalb von 24 Wochen ein zeitlicher Ausgleich erfolgt. In Tarifverträgen kann werktäglich die Arbeitszeit auch über zehn Stunden verlängert werden, wenn "in der Arbeitszeit regelmäßig und in erheblichem Umfang Arbeitsbereitschaft oder Bereitschaftsdienst fällt".

Arbeit zu ungünstigen Zeiten

Unter den Begriff „Arbeit zu ungünstigen Zeiten“ fallen Samstags- und Sonntagsarbeit ebenso wie eine Arbeit am frühen Morgen und späten Abend.

Arbeit am Wochenende

Für die Beschäftigten bei Feuerwehr und Polizei, in Krankenhäusern, an Tankstellen, in Freizeiteinrichtungen, der Strom, Gas- und Wasserversorgung, dem öffentlichen Nahverkehr und viele andere Berufsgruppen des öffentlichen Dienstes war die Arbeit an Wochenenden schon immer der Normalfall. Zunehmend sind aber auch die Beschäftigten des Einzelhandels (Geschäfte haben lange offen), des produzierenden Gewerbes und des Handwerks betroffen: Kundinnen und Kunden erwarten heute Dienstleistungen die ganze Woche über – und die Betriebe stellen sich auf diese Erwartungen ein. Eine Infratest-Befragung erbrachte, dass fast zwei Drittel der Beschäftigten samstags arbeitet – davon etwa die Hälfte jeden oder jeden zweiten Samstag. Etwa 40 Prozent der Beschäftigten arbeiten an Sonntagen – davon wiederum 40 Prozent jeden oder jeden zweiten Sonntag.

Der Einfluss der Arbeit an Wochenenden auf das gesundheitliche Wohlbefinden der Beschäftigten ist gut erforscht. In allen Studien lag der Anteil der psycho-vegetativen Beschwerden bei Beschäftigten mit Samstags- oder Sonntagsarbeit höher als bei solchen ohne Sonntagsarbeit. Die Gründe hierfür sind vielfältig.

Der wohl wichtigste Belastungsfaktor dürfte der Einfluss auf das soziale und familiäre Leben sein: Trotz der vielen Ausnahmen ist der Sonntag (und eingeschränkt auch der Samstag) für die Mehrzahl der Beschäftigten und für alle Schul- und Kindergartenkinder ein freier Tag, der für die Freizeitgestaltung zur Verfügung steht. Samstags- und Sonntagsarbeiter können diesen nicht nutzen. Ausgleichszeiten an Wochentagen haben für die Freizeit jedoch nicht den gleichen Wert. Arbeit an Wochenenden greift somit massiv in das Familienleben ein. Es ist daher bedenklich, dass seit Mitte der 1990er Jahre gerade der Anteil der sonntags arbeitenden Mütter stark angestiegen ist.

Arbeit am Abend

Ähnliche Probleme wie die Samstags- und Sonntagsarbeit bereitet auch die Berufstätigkeit am Abend. Hiervon ist knapp die Hälfte der Beschäftigten betroffen – mit stark steigender Tendenz. Neben der öffentlichen Grundversorgung sind dies die Beschäftigten von Freizeiteinrichtungen, der Gastronomie und seit der Liberalisierung des Ladenschlussgesetzes zunehmend auch die Beschäftigten im Einzelhandel.

Ähnlich wie die Arbeit an Sonntagen führt die Arbeit an den Abenden – sofern sie nicht nur gelegentlich nötig wird – zu erhöhten psycho-vegetativen Beschwerden. Diese nehmen mit steigender Wochenarbeitszeit zu.

Die Gründe für die Beschwerden sind fast identisch mit denen der Sonntagsarbeit: Schlechtere Nutzbarkeit der Freizeit, schlechtere Infrastruktur und längere Heimwege.

Arbeit am frühen Morgen

Etwas anders liegen die Probleme bei der Arbeit in den frühen Morgenstunden, die z.B. für das Bäckerhandwerk typisch ist. Selbst Auszubildenden im Bäckerhandwerk sind zu 40 Prozent ab 4 Uhr, zu 50 Prozent ab 5 Uhr und zu 80 Prozent ab 6 Uhr bei der Arbeit. Bei den erwachsenen Bäckerinnen und Bäckern liegt diese Quote noch höher. Da nach dem Arbeitszeitgesetz die Nachtzeit für Bäcker um 5 Uhr endet und Nachtarbeit erst bei 2 Stunden Arbeit in der Nachtzeit beginnt, gilt diese Arbeit nicht als „offizielle“ Nachtarbeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes

Trotzdem sind Folgen für die Gesundheit vorprogrammiert: Rechnet man die (längeren) Wegezeiten hinzu, ist oft ein Ende der Nachtruhe um 2 oder 3 Uhr notwendig. Genügend Schlaf ist dadurch nur bei Verzicht auf die familiären und sozialen Aktivitäten am Abend möglich. Gerade jüngere Beschäftigte entscheiden sich dann oft für die Freizeitaktivitäten – Müdigkeit und ein höheres Unfallrisiko (auch auf dem Weg zur Arbeit) sind die Folgen.

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Arbeit zu ungünstigen Arbeitszeiten greift – sofern regelmäßig angeordnet – massiv in das soziale und familiäre Leben der Beschäftigten ein. Sofern sich die Arbeitszeiten nicht vermeiden lassen, sollte eine Teilnahme freiwillig sein. Ist auch dies nicht möglich, sollte die Belastung auf möglichst viele Schultern verteilt werden, damit das Familienleben der einzelnen Beschäftigten möglichst wenig Schaden nimmt.

Rechtlicher Rahmen

Der Samstag gilt nach dem Arbeitszeitgesetz als "normaler" Arbeitstag, ist also nicht besonders gesetzlich geschützt. Daraus resultiert auch die im Gesetz zulässige Höchstarbeitszeit von 48 Stunden pro Woche (6 Tage zu je 8 Stunden). Tarifverträge können hiervon abweichende Regelungen beinhalten – und daher war der Samstag für viele Beschäftigte seit den 1950er Jahren arbeitsfrei.

Im Gegensatz zum Samstag ist der Sonntag kein normaler Arbeitstag: Er genießt daher auch im Arbeitszeitgesetz einen besonderen Schutz: So ist ein Zweck des Gesetzes, den Sonntag als "Tag der Arbeitsruhe und der seelischen Erhebung der Arbeitnehmer" zu schützen. Daher besteht für den Sonntag grundsätzlich ein gesetzliches Beschäftigungsverbot, für das es aber bereits im Gesetz zahlreiche Ausnahmen gibt.

Nachtarbeit

Rund 30 Prozent der Beschäftigten arbeitet nachts, davon 40 Prozent regelmäßig. Nachtarbeit hat einen direkten Einfluss auf die Sicherheit und Gesundheit: Das Unfallrisiko bei Nachtarbeitern ist erhöht – und es steigt mit jeder Nachtschicht noch an. Zudem gibt es einen deutlichen Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten.

Dies verwundert nicht, arbeitet man – im Gegensatz zu den genannten Arbeitszeitmodellen – bei der Nachtarbeit doch gegen die "innere Uhr". In der Nachtarbeit wird in der biologischen Ruhezeit des Körpers gearbeitet und in der biologischen Aktivitätsphase geschlafen. Der Körper versucht nun in jeder Nachtschicht, sich dem veränderten Zeitrhythmus anzupassen.

Eine vollständige Anpassung des Körpers an Nachtarbeit ist jedoch nicht möglich, weil wichtige Zeitgeber wie Tageslicht oder sozialer Rhythmus in ihrer ursprünglichen Lage verbleiben und mit neuen Zeitgebern konkurrieren. Aber: Eine teilweise Anpassung ist möglich. Zum Beispiel bei der Körpertemperatur: Üblicherweise schwankt diese über den Tag und ist am frühen Abend am höchsten. So ist dies auch in der ersten Nachtschicht. Danach flacht dieser Anstieg immer mehr ab. Nach einer Woche Nachtschicht gibt es keinerlei Schwankungen der Körpertemperatur über den Tag mehr – es fand eine teilweise Anpassung an den neuen Rhythmus statt – aber eben nur teilweise

Auch wenn keine vollständige Anpassung an Nachtarbeit erfolgt, ist beim Wechsel in die Tagarbeit eine Rückanpassung des Körpers nötig. Diese erfolgt in der Regel doppelt so schnell wie die Anpassung an die Nachtarbeit. Eine vollständige Rückanpassung zur Tagarbeit kann bis zu vier Tage dauern.

Da die Anpassung verschiedener Körperfunktionen an die Nachtarbeit unterschiedlich schnell verläuft, kommt es zur De-Synchronisation der Körperfunktionen. Typisch für Nachtarbeiter sind daher Störungen zirkadianperiodisch gesteuerter Funktionen wie Schlafstörungen, Appetitlosigkeit, Magenbeschwerden, innere Unruhe, Nervosität oder vorzeitige Ermüdbarkeit. Festgestellt wurden auch Zusammenhänge zwischen Nachtschichten und einem erhöhten Risiko für Typ-2-Diabetes. Der Verdacht eines Zusammenhangs zwischen einem gestörten biologischen Rhythmus und Tumorerkrankungen wird aktuell noch wissenschaftlich abgeklärt.

Ebenso wichtig wie die biologischen Belastungen sind bei der Nachtarbeit die sozialen. Die verschiedenen Zeiten der Woche sind für die Freizeit unterschiedlich stark nutzbar. Die Abendstunden sind immer hoch bewertet und stehen in Konkurrenz zur Nachtarbeit, da die Schichten plus Fahrzeiten genau in den nutzbaren Zeiten liegen. Nacht- und Spätschichten erschweren somit die Teilhabe am gesellschaftlichen, sozialen und familiären Leben. Dies gilt insbesondere dann, wenn noch eine geringe Planungssicherheit hinzu kommt: So bringt die Kombination aus Schichtarbeit, hoher Variabilität und geringem Einfluss der Beschäftigten auf die Planung die größten Schwierigkeiten für das soziale Leben mit sich.

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Möchte man die Folgen von Nachtarbeit reduzieren, gibt es von Seiten der Arbeitswissenschaften drei Ziele:

⦁ Biologische Desynchronisation soll möglichst vermieden werden (keine umfassende Anpassung)

⦁ es gilt die Folgen der Anpassungsversuche zu mindern und

⦁ den Betroffenen die Teilhabe am sozialen Leben möglichst gut zu ermöglichen.

So soll die Anzahl der aufeinander folgenden Nachtschichten auf maximal drei begrenzt werden, um eine Anpassung zu verhindern. Gleiches gilt für eine schnelle Rotation von Früh- und Spätschichten. Als besser verträglich erwies sich zudem ein Vorwärtswechsel der Schichten (Früh- / Spät- / Nachtschichten).

Ein Interessenkonflikt gibt es beim Ende der Nachtschicht: Um Symptome der Nachtschicht auch bei den Beschäftigten der Frühschicht zu verhindern (Anfahrt berücksichtigen), sollte diese möglichst spät beginnen. Gleichzeitig ist für die Nachtschichtarbeiter ein frühes Ende der Schicht hilfreich, da sie dann besser einschlafen können.

Nachtschichten sollten nicht zu lange Arbeitszeiten aufweisen: Schichten mit über 8 Stunden Dauer sollten nur dann eingesetzt werden, wenn die Arbeitsplätze dafür geeignet sind und genügend Pausen eingelegt werden können.

Dass viele Schichtsysteme mit Nachtschichten trotzdem nicht arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen entsprechen, liegt nicht nur an den Arbeitgebern, sondern auch an den Beschäftigten selbst. Diese haben die Tendenz, möglichst viel Arbeitszeit hintereinander abzuleisten, um dann einen möglichst großen Freizeitblock zu erhalten. Die Gründe hierfür sind vielfältig und reichen von einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie über eine Gewöhnung an diesen Rhythmus (in Schichtzeit Sozialleben auf Minimum, danach sehr ausführlich) bis zu einer Gewöhnung an Nachtschichten als Nische ohne die Notwendigkeit größerer Kommunikation. Es sollte aber auch von den Beschäftigten gut abgewogen werden, ob diese kurzfristigen Vorteile die aufgezeigten gesundheitlichen Risiken wirklich aufwiegen.

Rechtlicher Rahmen

Gemäß § 6, Abs. 3 des Arbeitszeitgesetzes sind Nachtarbeitnehmer berechtigt, sich vor Beginn der Beschäftigung und danach in regelmäßigen Zeitabständen von nicht weniger als drei Jahren arbeitsmedizinisch untersuchen zu lassen. Nach Vollendung des 50. Lebensjahres steht Nachtarbeitnehmern dieses Recht in Zeitabständen von einem Jahr zu. Die Kosten der Untersuchungen trägt der Arbeitgeber, sofern er die Untersuchungen den Nachtarbeitnehmern nicht kostenlos durch einen Betriebsarzt oder einen überbetrieblichen Dienst von Betriebsärzten anbietet.

Nach § 6 Abs. 4 muss der Arbeitgeber den Beschäftigten dann auf einen Tagarbeitsplatz umsetzen, wenn die Untersuchung arbeitsmedizinische Bedenken erbringt.

Die "innere Uhr"

Die meisten der Körperfunktionen des Menschen laufen in einem tagesperiodischen Wechsel ab. Am auffälligsten ist der natürliche Rhythmus des Körpers im Tag-Nacht-Wechsel. Der Aktivität am Tag steht die Ruhe in der Nacht gegenüber. Der Tag-Nacht-Wechsel ist auch der wichtigste externe Taktgeber. Er ist aber nicht der einzige: Auch die sozialen Kontakte, die Außentemperatur, die Mahlzeiten oder etwa das Bewusstsein der Uhrzeit helfen bei der Synchronisation.

Aufbauend auf den Tag-Nacht-Wechsel kann man eine Tagesrhythmuskurve für die meisten Körperfunktionen erstellen – insbesondere für die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit. Der generelle Verlauf der Tagesrhythmuskurve der Leistungsbereitschaft des Körpers ist bei allen Menschen fast identisch, zeitlich teilweise aber versetzt: Jeder kennt die Morgentypen und die Abendtypen, deren Rhythmik (wohl erblich bedingt) um einige Stunden voneinander abweicht. In der typischen Tagesrhythmuskurve folgt nach dem Leistungstief gegen 3 Uhr nachts ein steiler Anstieg mit einem "Hoch" gegen 10 Uhr vormittags. Von dort fällt der Wert über die Mittagszeit ab und dann wieder bis zum zweiten Tagesgipfel am frühen Abend wieder an. Ab dann fällt die Kurve steil zur Nachtruhe ab. Von der zirkadianen Rhythmik sind fast alle Körperfunktionen betroffen, z.B. Körpertemperatur, Atmung, Verdauung, Herztätigkeit und Muskulatur. Somit unterscheidet sich die Leistungsfähigkeit deutlich zwischen Tag-, Spät- und Nachtschicht.

Zeitliche Entgrenzung der Arbeit

Dank der elektronischen Medien sind inzwischen 84 Prozent der Beschäftigten für den Arbeitgeber auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar, die Mehrzahl davon jederzeit. Die ständige Erreichbarkeit wird von Führungskräften, die von diesem Phänomen besonders betroffen sind, inzwischen als ihr größter Stressfaktor betrachtet – noch vor Zeitdruck und langen Arbeitszeiten. Offenbar gelingt es vielen Betroffenen nicht, sich im Privatleben gedanklich völlig vom Arbeitsplatz mit dessen Problemen zu lösen. Dadurch wird der Erholungswert der Freizeit deutlich eingeschränkt.

Einige große Konzerne haben das Risiko für die Gesundheit ihrer Beschäftigten erkannt und lassen inzwischen eine halbe Stunde nach Feierabend den Mailserver abschalten, so dass Beschäftigten gar nicht erst in die Versuchung kommen, ihre E-Mails am Abend zu beantworten. Dieses vorausschauende Verhalten ist aber bislang nicht die Regel.

Die ständige Präsenz der Arbeit kann das Familienleben stark beeinträchtigen: Durch geplante und ungeplante zeitliche Belastungen des Berufs werden bei immerhin 30 Prozent der Beschäftigten mehrmals im Monat (bis hin zu mehrfach in der Woche) familiäre Aktivitäten gestört. Dies ist für die Erholung fatal: Rund die Hälfte der Beschäftigten betrachtet familiäre Aktivitäten als wichtigste persönliche Ressource im Privatleben und besteht auf einer Trennung von Familien- und Berufsleben.

Bei der Bewertung der ständigen Erreichbarkeit spielt offenbar eine große Rolle, ob diese verordnet oder freiwillig stattfindet: Gibt der Arbeitgeber die Erreichbarkeit vor, fühlen sich davon 20 Prozent gestört, bei freiwilliger Erreichbarkeit aber nur 6%. Neben der Freiwilligkeit ist die Planbarkeit und Regelmäßigkeit der Arbeitszeit wichtig: Mehrere Untersuchungen zeigen, dass sich bei völlig unregelmäßigen Arbeitszeiten die psycho-vegetativen Beschwerden stark häufen.

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Um die Vermischung von Privat- und Berufsleben zu vermeiden, muss die investierte Arbeitszeit in Grenzen gehalten werden. Im Gegenzug müssen Zeiten für das Privatleben erhalten bleiben.

Sollen für die Beschäftigten die positiven Seiten der Flexibilisierung überwiegen, sind primär

⦁ die Freiwilligkeit der flexiblen Arbeit,

⦁ eine inhaltliche Autonomie,

⦁ eine zeitliche Planbarkeit und

⦁ das erkennbare Bemühen des Arbeitgebers wichtig, zusätzliche Belastungen zu minimieren.

All diese Faktoren sind generell ein gutes Mittel, Belastungen am Arbeitsplatz nicht zu einer Beanspruchung werden zu lassen. Zudem darf der Arbeitgeber keine unbegrenzte Erreichbarkeit erwarten – außer diese ist für die Berufsausübung unumgänglich

Doch nicht nur die Arbeitgeber können zur Minimierung der Folgen der Entgrenzung der Arbeit beitragen, sondern auch die Beschäftigten selbst: Sind sie nicht in der Lage, sich selbst optimal zu organisieren, und brauchen sie ständige Anleitung und Kontrolle, so erscheint es fraglich, dass es ihnen gelingt, ihre Arbeitsbelastung selbst in einem tolerablen und nicht gesundheitsschädlichen Bereich zu halten.

Die Flexibilisierung der Arbeit beinhaltet somit für die Beschäftigten – aber auch die Arbeitgeber – Chancen und Risiken. Welche Seite zum Tragen kommt, ist von vielen Faktoren abhängig, die insbesondere der Arbeitgeber beeinflussen kann.

Unter Betriebsklima versteht man das subjektive Erleben eines Betriebes durch seine Beschäftigten. Dabei steht die Bewertung von Möglichkeiten der Kommunikation und der Interaktion im Vordergrund. Im deutschen Sprachraum wird der Begriff "Betriebsklima" schon sehr lange gebraucht. In den 80er Jahren sprach man eher von Organisationsklima, heute findet man viele Beiträge auch unter dem Stichwort "Arbeitsklima".

Gutes Betriebsklima wird häufig als Voraussetzung oder zumindest als wichtige Rahmenbedingung betrachtet, um langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Ein gutes Betriebsklima geht in der Regel aus einem wertschätzenden Umgang miteinander hervor, um einerseits soziale Unterstützungsmöglichkeiten zu fördern, aber gleichzeitig auch potenziellen sozialen Konflikten den Boden zu entziehen.

Man kann ein gutes Betriebsklima jedoch auch als Folge bestimmter Maßnahmen verstehen und in diesem Sinne Effekte messbar machen. Betriebliche Interventionen können das Betriebsklima verbessern oder verschlechtern. Deswegen wird in vielen Maßnahmen der Gesundheitsförderung das Betriebsklima als Erfolgsindikator gewählt.

Zur Messung des Betriebsklimas liegen verschiedene Instrumente vor, die häufig als Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden. Zum Beispiel Gruppendiskussionsverfahren oder Interviews. Bei der Beurteilung psychischer Belastungen im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung wird ein schlechtes Betriebsklima als psychosoziale Belastung berücksichtigt.

Text: Constanze Nordbrock

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Um soziale Beziehungen in einem Unternehmen konstruktiv zu gestalten, bieten sich zum Beispiel folgende Möglichkeiten an:

⦁ Optimierung des innerbetrieblichen Umgangs mit Konflikten

⦁ Schulungen der Führungskräfte

⦁ Verbesserungen im Bereich der innerbetrieblichen Kommunikation

⦁ Verbesserungen im Bereich des Informationsflusses

Burnout ist in aller Munde. Doch wissen Sie wirklich, was hinter dem Begriff steht?

Jede und jeder glaubt jemanden zu kennen, den "es" erwischt hat. Und so mancher fragt sich selbst: Was ist mit mir los? Bin ich nur ein bisschen überarbeitet oder stecke ich schon mitten im Burnout?

In der Diskussion um Burnout gibt es viele Missverständnisse und Fragen. Welche Rolle spielen die Arbeitsbedingungen, die Lebensbedingungen, die Persönlichkeit. Das Burnout-Syndrom ist bis heute nicht genau definiert und lässt sich schwer durch klare Anzeichen eingrenzen.

Der Verlauf von Burnout kann sehr individuell ausfallen. Burnout bevorzugt kein Geschlecht und es gibt keine besonders gefährdete Berufsgruppe. Es muss auf jeden Fall ernstgenommen werden. Deshalb ist es wichtig, mehr über das Phänomen "Burnout" zu wissen.

Weitgehende Einigkeit besteht über die folgenden Punkte:

⦁ Es hat sich eingebürgert, drei Kernsymptome zu unterscheiden: Emotionale Erschöpfung, Subjektiver Leistungsabfall, Dehumanisierung (das heißt, negative bis aggressive Einstellungen zu Mitmenschen, insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Kollegen). Dazu kommt spätestens in fortgeschrittenen Stadien ein tiefer Widerwille gegen die Arbeit oder die Arbeitsumstände.

⦁ Burnout ist ein krisenhafter Prozess, und nicht ein Zustand, der von einem Tag auf den anderen eintritt. Wichtig: Die Anfangsstadien haben wahrscheinlich die meisten Erwachsenen schon mindestens einmal erlebt. Der Prozess ist im Prinzip jederzeit beendbar. In fortgeschrittenen Stadien gelingt das allerdings sehr viel schwerer und meist nur mit Hilfe von außen.

⦁ Burnout ist im Kern ein emotionales Phänomen, das Körper und Geist in Mitleidenschaft ziehen kann. Burnout kann zu völliger Arbeitsunfähigkeit, bis hin zum Suizid führen.

Es ist wichtig, früh die Reißleine zu ziehen und zu handeln: Frühwarnsymptome sind z. B.

⦁ Schlafprobleme

⦁ Konzentrationsstörungen

⦁ Leistungsabfälle

⦁ Innere Unruhe

⦁ Sozialer Rückzug

⦁ Erhöhte Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit

⦁ Krankheitsanfälligkeit

Text: Jasmine Kix

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Präventive Maßnahmen gegen Burnout sollten sowohl am Individuum im Sinne des Aufbaus von Stressbewältigungskompetenz und Erholungsfähigkeit ansetzen, wie auch auf Organisationsebene im Sinne der Gestaltung einer gesundheitsförderlichen Präventionskultur.

Die individuelle Ebene

Wer selbst burnoutgefährdet ist, oder sich bereits im Burnout-Prozess befindet, sollte schnell aktiv werden. Strategien sind z.B. persönliche stressverschärfende Gedanken zu erkennen (Wie bringe ich mich selbst unter Druck?), Problemlösetechniken zu verbessern (Welche Einflussmöglichkeiten zum Belastungsabbau habe ich, die ich auf den ersten Blick nicht sehe?) und das Erholungsverhalten zu reflektieren (Wie kann ich gut regenerieren und entspannen?)

Die organisationale Ebene

Die Initiative von Führungskräften, aber auch Kollegen ist wichtig. Frühwarnsymptome können Hinweise auf mögliche Probleme geben. Die Führungskraft kann diese Informationen und ihre Beobachtungen z.B. in einem persönlichen Gespräch aufgreifen. Im frühen Stadium haben Vorgesetzte gute Chancen, den Burnout-Prozess zu beeinflussen. Schulungen und Workshops zu gesunder Führung sind in diesem Zusammenhang zu empfehlen. Diese beinhalten z.B. die Reflexion der eigenen Gesundheit, die Auseinandersetzung mit der eigenen Vorbildfunktion, den Aufbau von konkreten Kompetenzen (Frühwarnsymptome kennen, Gesprächsführung bei auffälligen Mitarbeitern) sowie generelles Wissen zu Arbeitsgestaltung, aber auch zu Unterstützungsangeboten des Unternehmens (z. B. Coaching, Moderationen) und Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Gesundheit der Mitarbeiter.

Für jedes Unternehmen gilt: Ignorieren ist kein Weg. Je früher man aktiv wird, desto besser. Auch wenn die Ursachen im persönlichen/privaten Bereich liegen, kann ggf. Beratung vermittelt werden. Vielleicht ist schon eine Broschüre, ein Hinweis auf eine Website oder ein Buchtipp von Nutzen. Größere Betriebe bieten ein EAP-Angebot (Employee Assistance Programm).

Qualifizierung

Die Unfallversicherungsträger bieten ebenfalls ein breites Qualifizierungsangebot für unterschiedliche Zielgruppen an. Qualifizierungsmaßnahmen bieten sich an, wenn sich Personen intensiver mit dem Thema befassen sollen oder wollen. Zur Unterstützung bei Inhouse-Veranstaltungen können verschiedene Medien herangezogen werden.

Beratung

Es gibt ein sehr vielfältiges Angebot an Beratungs- und Unterstützungsangeboten der Unfallversicherungsträger. Diese Angebote werden stetig weiter entwickelt und sind jeweils beim zuständigen Unfallversicherungsträger zu erfragen.

Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter, Beschäftigte im Servicebereich oder Personal in Call-Centern: Sie alle leisten Emotionsarbeit. Das heißt, dass sie ihre gezeigten Gefühle nach betrieblichen Vorgaben ausrichten müssen – und nicht nach dem eigenen Befinden.

Es wird dabei zwischen Oberflächen- und Tiefenhandeln unterschieden: Beim Oberflächenhandeln stellt man durch Mimik und Gestik den geforderten Gefühlszustand dar. Beim Tiefenhandeln versucht man zusätzlich den geforderten Gefühlszustand durch geeignete Techniken bei sich selbst herbeizuführen (z. B. durch gedankliche Vorstellungen anderer Personen, autogenem Training).

Emotionsarbeit wird mit beeinträchtigenden Beanspruchungs-folgen wie z. B. Wut, Ärger, Erschöpfung und Nervosität in Verbindung gebracht – vor allem, wenn der Unterschied zwischen den zu zeigenden und den tatsächlichen Gefühlen zu groß ist. Befragungen von Beschäftigten zeigten außer-dem, dass zu viel Kontrolle und zu strenge Verhaltensvorschriften ebenfalls negative Auswirkungen haben.

Text: Dr. Kai Seiler

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Erholung im Kontext von Arbeit bedeutet nicht nur Erholung von der Arbeit, sondern auch für die Arbeit und steht somit im Interesse aller: der Unternehmen, der Führungskräfte und natürlich der Beschäftigten selbst. Ziel muss es sein, durch arbeitsgestalterische Maßnahmen für ein Gleichgewicht zwischen Erholung und Arbeit zu sorgen. Dies reicht von einem kurzen Mittagsschlaf, dem sogenannten Powernapping, über eine ergonomische Arbeitsgestaltung, bis hin zu Anregungen, wie man schon mit einfachen Mitteln selbst etwas für einen erholsamen Schlaf tun kann. Konkrete Gestaltungsmöglichkeiten finden Sie im Bereich "Weitere Informationen".

Eine andauernde hohe psychische Belastung bei der Arbeit kann bei Beschäftigten zu psychischer Ermüdung führen. Charakteristisch hierfür sind vorübergehende Beeinträchtigungen der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit. Die Störungen betreffen die Wahrnehmung, die Motorik, das Denken und die Konzentration. Das bedeutet unter anderem: Die betroffenen Beschäftigten machen häufiger und mehr Fehler bei der Arbeit. Das Verhältnis zwischen Anstrengung und erbrachter Leistung stimmt nicht mehr. Wer unter psychischer Ermüdung leidet, kann zudem körperlich müde wirken.

Grundsätzlich hängt das Ausmaß der psychischen Ermüdung von Niveau und Dauer der Belastung ab. Allerdings kann bereits eine zeitlich kurz dauernde, aber hohe Belastung nach einigen Minuten oder Stunden zu einer psychischen Ermüdung führen. 

Text: Martin Schütte

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Folgende Arbeitsgestaltungsansätze können dabei helfen, psychische Ermüdung bei der Arbeit zu reduzieren:

⦁ Die Belastungshöhe sollte vermindert werden. Hierbei darf allerdings ein bestimmtes Niveau nicht unterschritten werden, um Monotonie und Sättigungserlebnisse auszuschließen.

⦁ Die Aufgabenziele sollten klar beschrieben sein.

⦁ Die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben sollte vermieden werden.

⦁ Da Anforderungswechsel zum Teil denselben Effekt wie Tätigkeitsunterbrechungen haben, sollten solche Maßnahmen – soweit möglich – bei der Arbeitsgestaltung mit geplant werden.

⦁ Die Arbeitsumgebung sollte sicher und gesund gestaltet sein (z. B. Beleuchtung, ergonomisches Mobiliar, etc.).

Schließlich sollte auch die Belastungsdauer verringert werden. So ist bei langen oder überlangen Arbeitszeiten mit einem Anstieg der Ermüdung zu rechnen. Daher müssen sich Beschäftigte zwischen zwei Arbeitsschichten ausreichend erholen können. Generell tragen Pausen dazu bei, Ermüdung zu vermindern. Dies gilt insbesondere für die Schichtarbeit in der Nacht: Da die menschliche Leistung während der Nachtstunden nachweislich ein geringeres Niveau als während des Tages hat, sollten die Leistungsanforderungen in der Nacht durch vermehrte Pausen gemindert werden. So ist etwa auch erwiesen, dass häufigere Kurzpausen nach kürzeren Arbeitsabschnitten erholsamer sind als Pausen nach längeren Arbeitsabschnitten.

DIN EN ISO 10075

2. Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 2: Gestaltungsgrundsätze. Berlin: Beuth, 2000.

DIN SPEC 33418

Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Ergänzende Begriffe und Erläuterungen zu DIN EN ISO 10075-1:2000-11. Berlin: Beuth, 2014.

Führungskräfte sind verantwortlich für die Sicherheit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie müssen Gefährdungen beurteilen und ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind. Unterstützung erhalten sie dabei von den Fachkräften für Arbeitssicherheit sowie den Betriebsärztinnen und Betriebsärzten. Führungskräfte haben jedoch nicht nur durch ihre Aufgaben im Arbeitsschutz, sondern auch durch ihr persönliches Führungsverhalten einen direkten Einfluss auf die psychische Gesundheit ihrer Beschäftigten.

Gesundheitsförderliches Führen bezeichnet ein persönliches Führungsverhalten, das im Sinne des Arbeits- und Gesundheitsschutzes die Gesundheit der Beschäftigten schützt, indem es Risikofaktoren am Arbeitsplatz reduziert und Ressourcen fördert. Es umfasst zwei Ebenen: 

⦁ Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen

⦁ Die gesunde Selbstführung von Führungskräften

Führungskräfte, die Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe begreifen, sehen den Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie reduzieren Krankheiten und Fehlzeiten nicht auf ein persönliches Problem der Betroffenen, sondern haben auch die betrieblichen Rahmenbedingungen sowie das eigene Führungsverhalten im Blick.

Welchen Einfluss das Führungsverhalten auf die Gesundheit von Mitarbeitern hat, ist aktuell verstärkt Gegenstand wissenschaftlicher Forschung. Danach kann Führungsverhalten sowohl als Ressource als auch als Stressor wirken. Allerdings zeigen mehr Studien, einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Gesundheit als Ressource und belegen damit die gesundheitsförderliche Wirkung von Führung.

Text: Sabine Gregersen

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Führungskräfte können die Sicherheit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit folgenden Maßnahmen beeinflussen:

⦁ Gestaltung der Arbeitsbedingungen: Der Einfluss ungünstig gestalteter psychosozialer Arbeitsbedingungen auf die Gesundheit ist nachgewiesen. Dazu gehören zum Beispiel fehlende Rollenklarheit oder unpassende quantitative Anforderungen. Solche berufsbedingte Stressoren sowie der Mangel an entsprechenden Ressourcen können die Entstehung physischer und psychischer Krankheiten begünstigen. Andererseits können „gesund“ gestaltete Arbeitsbedingungen die Gesundheit der Beschäftigten fördern und erhalten. Es kann sich also doppelt auszahlen, als Führungskraft zeitlichen und finanziellen Aufwand in die Gestaltung günstiger Arbeitsbedingungen zu investieren.

⦁ Frühzeitiges Erkennen von Überlastungssymptomen: Ein möglichst frühes Erkennen und Ansprechen kann verhindern, dass sich erste Symptome zu einer manifesten Störung entwickeln. Zur Führungsaufgabe gehört auch, über das Thema psychische Gesundheit im Unternehmen aufzuklären und es zu enttabuisieren. So kann Betroffenen die Angst vor Ausgrenzung und Stigmatisierung genommen werden. Dafür muss eine offene und faire Kommunikations- und Vertrauenskultur geschaffen werden, die z.B. das Ansprechen psychischer Probleme erleichtert.

⦁ Gesunde Selbstführung (Vorbildfunktion): Zu „Gesundheit“ als Führungsaufgabe gehört auch der eigene Umgang mit Gesundheit und stressauslösenden Faktoren. Führungskräfte dienen anderen Beschäftigten als Vorbild, auch hinsichtlich ihres eigenen Gesundheitsverhaltens (z.B. Aufgaben abgeben, eigene Pausengestaltung, Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeiten). Einem Vorgesetzten, der selbst stressbedingt Anzeichen einer dauernden Überforderung aufweist, wird es sicherlich schwerer fallen, die Gesundheit und Überlastung anderer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen und darauf einzugehen, als einem gesunden und ausgeglichenen Vorgesetzten.

Gewalt am Arbeitsplatz gehört zu den arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren und stellt eine besondere Form der arbeitsbedingten psychischen Belastung dar. Die Internationale Arbeitsagentur (ILO) definiert Gewalt am Arbeitsplatz als

"Jede Handlung, Begebenheit oder von angemessenem Benehmen abweichendes Verhalten, wodurch eine Person im Verlauf oder in direkter Folge ihrer Arbeit schwer beleidigt, bedroht, verletzt, verwundet wird."

Gewalt drückt sich dabei in unterschiedlichen Formen aus. Neben verbaler Gewalt (Beleidigung, Nötigung, Drohung) gibt es physische Gewalt (tätliche Angriffe, Übergriffe). Unterschieden werden dabei als Motiv mangelnder Respekt oder die Absicht Betroffene zu verletzen oder zu schädigen. Repräsentative Umfragen auf europäischer Ebene zeigen, dass bis zu 12 Prozent der Befragten von verbaler Gewalt betroffen sind, von physischer Gewalt dagegen nur knapp 2 Prozent. 

Text: Anne Gehrke, Christian Pangert

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Gegen Gewalt am Arbeitsplatz gibt es keine allgemeingültigen Patentrezepte. Alle Maßnahmen müssen stets adäquat zur Gefährdung sein. In jedem Fall bietet eine gute Organisation des Arbeitsschutzes eine wichtige Grundlage für die Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz.

Weitere Handlungsoptionen können sein:

⦁ Grundsatzerklärung gegen Gewalt (erzeugt Handlungssicherheit bei den Beschäftigten)

⦁ baulich-technische Maßnahmen (z. B. Zugangskontrollsysteme, Gestaltung von Wartebereichen)

⦁ organisatorische Maßnahmen (z. B. Vermeidung von Alleinarbeitsplätzen, Notrufschema, Unterweisung, Absprachen mit Sicherheitsdienst/Polizei)

⦁ personenbezogene Maßnahmen (z. B. Deeskalationstrainings, Kommunikationstrainings).

Der Begriff Mobbing beschreibt das systematische Schikanieren, Belästigen, Beleidigen oder Ausgrenzen von einer oder mehreren Personen. Mobbing kann am Arbeitsplatz unter Kolleginnen und Kollegen oder über verschiedene Hierarchieebenen (z. B. Vorgesetzte - Beschäftigte) auftreten, aber auch in anderen Organisationen, wie z. B. in der Schule. Die von Mobbing betroffene Person muss dabei unterlegen sein.

Der Begriff Mobbing beschreibt das systematische Schikanieren, Belästigen, Beleidigen oder Ausgrenzen von einer oder mehreren Personen. Mobbing kann am Arbeitsplatz unter Kolleginnen und Kollegen oder über verschiedene Hierarchieebenen (z. B. Vorgesetzte - Beschäftigte) auftreten, aber auch in anderen Organisationen, wie z. B. in der Schule. Die von Mobbing betroffene Person muss dabei unterlegen sein.

Nach dem Mobbingforscher Leymann liegt Mobbing dann vor, wenn der oder die Täter eine oder mehrere von 45 definierten Mobbinghandlungen über einen Zeitraum von mindestens sechs Monaten mindestens einmal wöchentlich ausführen. Typische Mobbinghandlungen sind z.B. den Betroffenen sinnlose Aufgaben zuzuweisen, nicht mit ihnen zu sprechen, körperliche Gewalt anzudrohen oder Gerüchte zu verbreiten.

Befragungen zufolge geht man in Deutschland von einer Mobbingquote von 2,7 Prozent der Erwerbstätigen aus, das entspricht rund einer Million betroffener Menschen.

Die Ursachen von Mobbing finden sich vorwiegend in einer suboptimalen Arbeitsorganisation. Häufig herrscht in betroffenen Betrieben hoher Zeitdruck und es liegt eine unklare Aufgabenverteilung vor. Seitens der Führungskraft werden Druck und Angst als Führungsinstrumente eingesetzt und es mangelt an Gesprächsbereitschaft und guter Konfliktlösekompetenz. Auch Konkurrenzdruck unter den Mitarbeitern begünstigt Mobbing.

Es gibt keine charakteristischen Persönlichkeitszüge, die Menschen dazu prädestinieren, gemobbt zu werden. Vielmehr greifen verschiedene situative und organisationale Faktoren ineinander, die jeden zu einem Opfer machen können. Ebenso wenig gibt es eine bestimmte Mobberpersönlichkeit.

Betroffene haben im Verlauf des Mobbings in der Regel mit erheblichen Beeinträchtigungen der Gesundheit und auch der Leistungsfähigkeit zu kämpfen. Sie leiden häufig unter Schlafstörungen, depressiven Verstimmungen, Bluthochdruck oder Magen- und Darmproblemen. Auf der psychischen Ebene stellen sich nicht selten Schuldgefühle ein, sie leiden unter Angstzuständen oder Wutausbrüchen. Mobbingopfer können auch ein ständiges Misstrauen entwickeln und feindselig gegenüber anderen werden. Mobbing kann in einer Versetzung des Opfers, einer Kündigung oder Erwerbsunfähigkeit aufgrund einer psychischen Erkrankung enden.

Text: Claudia Clos

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Da der soziale Umgang am Arbeitsplatz häufig den Nährboden für Mobbing bildet, muss zur Prävention von Mobbing an einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen gearbeitet werden. Wird im Betrieb eine gesunde Konfliktkultur aufgebaut und gepflegt, in welcher Konflikte benannt, sachlich besprochen und gelöst werden, ist dies der erste Schritt, um Mobbing gar nicht erst entstehen zu lassen. Hierzu ist es unerlässlich, Führungskräfte im Moderieren von Konfliktgesprächen zu schulen und den regelmäßigen Austausch von Vorgesetzten und Mitarbeitern zu fördern. So können aufkeimende Konflikte frühzeitig aufgedeckt und diesen entgegengewirkt werden. Teamentwicklungsmaßnahmen können helfen, eine offene Streit- und Kommunikationskultur zu entwickeln. Da häufig strukturelle Unklarheiten und Probleme auf der persönlichen Ebene ausgetragen werden, ist außerdem eine eindeutige Aufgabenverteilung und Rollenklärung wichtig.

Für Betroffene im Betrieb sollte eine Kontaktstelle eingerichtet werden. Durch die Bestellung und Ausbildung eines Mobbingbeauftragten wird die Thematik enttabuisiert und eine kompetente Ansprechperson für Betroffene zur Verfügung gestellt.

In der Praxis ist es vor allem wichtig, den Tätern Grenzen zu setzen. Dies kann durch die Betroffenen erfolgen, wenn sich diese dazu in der Lage fühlen. Werden Dritte hinzugezogen, sollte die erste Ansprechperson der Vorgesetzte sein, oder wenn dieser am Mobbing beteiligt ist, dessen Vorgesetzter. Auch der Betriebs- oder Personalrat ist als Interessensvertretung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine geeignete Kontaktadresse. Insbesondere sind auch unbeteiligte Kollegen der Betroffenen gefordert. Sie müssen deutlich signalisieren, dass sie sehen, was geschieht und dass sie dies nicht tolerieren. Ein frühzeitiges "Stopp" von Seiten der Betroffenen und der Kollegen ist die effektivste Methode, Mobbing zu beenden.

Monotonie entsteht bei der Bearbeitung von lang andauernden, einförmigen und reizarmen Aufgaben. Sie tritt insbesondere dann auf, wenn eine Tätigkeit hohe Aufmerksamkeit erfordert und weder eine Nebentätigkeit zulässt noch eine gedankliche Auseinandersetzung mit der Aufgabe ermöglicht.

Monotonie stellt einen Zustand herabgesetzter Wachheit bzw. verminderter zentral-nervöser Aktiviertheit dar. Symptomatisch sind Schläfrigkeit, Müdigkeit, Leistungsabnahme und Leistungsschwankungen sowie eine verminderte Umstellungs- und Reaktionsfähigkeit. 

Text: Martin Schütte

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Folgende Maßnahmen zur Reduktion von Monotonie haben sich bewährt:

⦁ die Erleichterung der Kommunikation mit Kolleginnen und Kollegen,

⦁ die Vermeidung von Taktarbeit,

⦁ Autonomie bei der Wahl des Arbeitstempos,

⦁ Aufgabenanreicherung (zu den vorhandenen werden qualitativ höherwertige Aufgaben übernommen),

⦁ Aufgabenerweiterung (es sind mehrere verschiedene, aber in ihrem Anforderungsniveau vergleichbare Aufgaben durchzuführen) 

⦁ Tätigkeitswechsel.

DIN EN ISO 10075

2. Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 2: Gestaltungsgrundsätze. Berlin: Beuth, 2000.

DIN SPEC 33418

Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Ergänzende Begriffe und Erläuterungen zu DIN EN ISO 10075-1:2000-11. Berlin: Beuth, 2014.

Ein schwerer Unfall, ein Überfall, eine Gewalterfahrung, eine Naturkatastrophe: Traumatische Ereignisse können schwere seelische Verletzungen hervorrufen. Von psychischer Traumatisierung spricht man bei:

⦁ der Konfrontation mit Ereignissen, die den tatsächlichen oder drohenden Tod, ernsthafte Verletzung oder sonstige Gefahr für die Unversehrtheit der eigenen Person oder anderer Personen beinhalten,

⦁ dem Erleben von starker Angst, Bedrohung, Hilflosigkeit, Entsetzen.

 Als Reaktion auf diese Ereignisse können sich vielfältige psychische Erkrankungen einstellen, wie zum Beispiel Depressionen oder Angststörungen. Die bekannteste Reaktion auf traumatische Ereignisse ist die posttraumatische Belastungsstörung (PTBS). 

Symptome der Posttraumatischen Belastungsstörung 

Bezeichnend für die Posttraumatische Belastungsstörung ist die verzögerte Reaktion auf das belastende Ereignis, die sich manchmal erst Wochen, Monate oder gar Jahre nach dem Trauma zeigt. Typische Symptome sind

⦁ das Wiedererleben des Ereignisses in sich aufdrängende Erinnerungen, Bilder, Gedanken („Flashback“)

⦁ Vermeidungssymptome gegenüber Orten, Personen, Dingen, die einen Bezug zu dem Ereignis haben; emotionale Taubheit, Teilnahms- und Freudlosigkeit

⦁ Übererregungssymptome: anhaltendes erhöhtes Erregungsniveau, erhöhte Reizbarkeit, Schlafstörungen, Konzentrationsschwierigkeiten, Schreckhaftigkeit.

Eine Posttraumatische Belastungsstörung stellt eine schwere Beeinträchtigung der Lebensqualität dar. Häufig gehen mit ihr auch Suchtprobleme sowie erhebliche Störungen in den sozialen Beziehungen einher. Die häufig langwährende Arbeitsunfähigkeit kann bis hin zur Berufsunfähigkeit und Frühverrentung führen.

Text: Barbara Weißgerber

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Extremereignisse machen vor der Arbeitswelt nicht halt. Auch hier können sich zum Beispiel schwere Unfälle, Notfälle, Todesfälle einschließlich Suizid oder gewalttätige Übergriffe oder Gewaltandrohungen ereignen. Dabei können Beschäftigte in der Rolle als Helfer, Opfer oder Zeugen mit traumatischen Ereignissen konfrontiert sein.

Folgende Präventionsmaßnahmen unterstützen im Hinblick auf die psychische Traumatisierung am Arbeitsplatz:

⦁ mit einer Gefährdungsbeurteilung traumatische Ereignisse vorausschauend verhindern (z.B. Unfallgefährdungen ausschalten oder gewalttätige Übergriffe durch bauliche oder organisatorische Vorkehrungen verhindern bzw. erschweren),

⦁ für den Fall eintretender Ereignisse Voraussetzungen schaffen, welche die Beschäftigten unterstützen und stärken (z. B. die „psychische Erste Hilfe“ als sofortiges niedrigschwelliges Angebot bei einem traumatischen Ereignis)

⦁ im Unternehmen Strukturen einrichten, die im Bedarfsfall eine optimale Betreuung Betroffener gewährleisten (z. B. Aufstellen eines Notfallplans und Organisation der Rettungskette von der Erstbetreuung über eine eventuell erforderliche Folgebetreuung bis zur Rückkehr an den Arbeitsplatz).

Hierfür stehen auch Handlungshilfen und Beispiele guter Praxis bereit.

Alle Formen von Veränderungsprozessen in Organisationen, bei der bestehende Strukturen und Routinen in Frage gestellt oder verändert werden fallen unter den Begriff „Restrukturierung“. Typische Formen betreffen zum Beispiel Standortverlagerungen, Abwanderungen, Ausgliederung von einzelnen Funktionseinheiten, Konkurs, Betriebsstilllegungen, Fusionen, Firmenübernahmen sowie interne Restrukturierungen.

Unternehmen und Organisationen stehen aufgrund von wirtschaftlichen Zwängen, veränderten Arbeits- und Wirtschaftsformen, aber auch aufgrund von politischen oder strategischen Entscheidungen, zunehmend unter Veränderungsdruck. Die Veränderungen von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen gehen mit umfassenden organisationalen Veränderungen sowie vielfach mit Personalabbau einher. Befragungen zeigen, dass diese Umstrukturierungsmaßnahmen einen bedeutsamen psychischen Belastungsfaktor für die Beschäftigten darstellen. 

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Menschen in Veränderungsprozessen nehmen diese häufig als existenzbedrohende Krise wahr, bei der sowohl die momentanen Arbeitsbedingungen, sozialen Beziehungen als auch die finanzielle Existenz gefährdet sind und sich negativ auf die Gesundheit auswirken können. Dieses Risiko kann u.a. durch

⦁ eine beteiligungsorientierte Organisationskultur,

⦁ faire Entscheidungsprozesse,

⦁ transparente Informationskultur und

⦁ eine frühzeitige Einbindung der Beschäftigten gemildert werden.

Psychische Sättigung kann bei sich häufig wiederholenden, gleichen oder ähnlichen Tätigkeiten entstehen. Symptomatisch sind Ärger, Leistungsreduktion und Müdigkeit. Beschäftigte, die unter psychischer Sättigung leiden, haben häufig ein Gefühl des „Auf der Stelle Tretens“ oder des "Nicht Weiterkommens".

Wird die Durchführung der Tätigkeit von den betroffenen Beschäftigten anfangs noch als positiv erlebt, so verliert die Arbeit für sie im weiteren Verlauf zunehmend ihren Sinn. Die Beschäftigten lehnen die Fortführung der Aufgaben dann zunehmend und immer stärker ab. Parallel dazu machen sie immer häufiger Fehler bei Variationen in der Tätigkeitsdurchführung. 

Text: Martin Schütte

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Allgemein sollten repetitive Aufgaben vermieden werden. Dies gilt nicht nur für sich wiederholende, sondern auch für Aufgaben, die sich in ihrer Struktur ähneln. Lässt sich die repetitive Arbeit nicht vermeiden, so sollte sichergestellt werden, dass die betroffenen Beschäftigten den Bearbeitungsfortschritt erkennen, zum Beispiel durch Feedback. Daneben kann psychische Sättigung reduziert werden durch:

⦁ Aufgabenanreicherung (zu den vorhandenen werden qualitativ höherwertige Aufgaben übernommen)

⦁ Aufgabenerweiterung (es sind mehrere verschiedene, aber in ihrem Anforderungsniveau vergleichbare Aufgaben durchzuführen)

⦁ Tätigkeitswechsel

⦁ Persönliche Weiterentwicklung (durch Lernmöglichkeiten, Kompetenzentwicklung etc.)

DIN EN ISO 10075

2. Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 2: Gestaltungsgrundsätze. Berlin: Beuth, 2000.

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Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Ergänzende Begriffe und Erläuterungen zu DIN EN ISO 10075-1:2000-11. Berlin: Beuth, 2014.

Beim so genannten Sick Building Syndrome (SBS) entwickeln Beschäftigte in neu gebauten, neu bezogenen oder renovierten Gebäuden zahlreiche unspezifische Symptome, für die es keine objektiven Ursachen gibt. Denn in der Regel liegen die Belastungen mit Schadstoffen unterhalb der Grenzwerte – auch sind Belastungen durch Klimafaktoren nicht feststellbar. Trotzdem reichen die Symptome von Irritationen der Augen sowie der Schleimhäute der Nase und des Rachens über Beklemmungsgefühle in der Brust, Hautreizungen, Geruchs- und Geschmacksstörungen, Antriebslosigkeit und Müdigkeit bis zu anhaltenden Kopfschmerzen.

 Die Beschwerden treten nicht bei allen Beschäftigten auf – zudem gibt es auch hinsichtlich der Stärke große interindividuelle Unterschiede. Daher liegt immer der Verdacht nah, dass es sich bei den Beschwerden um ein rein psychologisches Phänomen handelt. Diese Erklärung alleine greift allerdings zu kurz – das Sick Building Syndrome wird vielmehr durch das komplexe Zusammenspiel chemischer, organisatorischer und psychologischer Ursachen bedingt. Daher sind zur Klärung der Sachverstand mehrerer Professionen nötig. Dies ist zudem notwendig, um eventuell vorhandene objektive Belastungen ausschließen zu können. 

Vom Sick Building Syndrome spricht man, wenn in einem Gebäude mindestens 20 Prozent der Beschäftigten Symptome ausbilden und diese beim Verlassen des Gebäudes verschwinden oder sich mindern. Gleichzeitig sind in Messungen keine deutlichen Expositionen gegenüber einzelnen Stoffen oder Faktoren nachweisbar.

Als Ursache von SBS werden meist leicht flüchtige organische Substanzen genannt (VOC), die in sehr geringen Konzentrationen vorhanden sind, zum Beispiel Formaldehyd, Ozon und Kohlenstoff, Lösemittelgemische aus Möbeln, Druckern, Klebemitteln und Farben. Untersuchungen haben ergeben, dass bei einer Konzentration der VOC bis zu 25 mg pro m3 Luft im Regelfall keine Leistungseinschränkungen auftreten, wohl aber Irritationen von Schleimhäuten der Augen und des Rachens und subjektiv empfundene Einschränkungen des Wohlbefindens. In höheren Konzentrationen haben VOC eine leicht toxische und sedierende Wirkung, diese führt zu schwachen zentralnervösen und vegetativen Veränderungen, die zu einer (minimalen) Minderung der Reaktionszeit, des Konzentrationsvermögens und des Kurzzeitgedächtnisses und zu unspezifischen Symptome führen können.

Die Wahrnehmung dieser VOC löst nun einen Kreislauf aus: Durch den wahrgenommenen Geruch und die Reizung der Schleimhäute wird eine schlechte Luftqualität vermutet, verbunden mit häufigem Kompensieren wie dem Befeuchten der Lippen, Hüsteln etc. Es entsteht ein Eindruck der Unbehaglichkeit.

Einige Personen reagieren besonders empfindlich und artikulieren dies. Das beeinflusst weitere Personen in ihrer Empfindlichkeitsschwelle und löst bei diesen ähnliche Beeinträchtigungen aus. Dies gilt insbesondere für Personen, die bereits (Halb-)Wissen über die Wirkung von Schadstoffen haben. Dadurch haben sie ein differenziertes Erwartungsmuster über deren Wirkung. Das Erwartungsmuster wird anderen mitgeteilt und führt bei diesen zu den erwarteten Störungen.

Ein ähnlicher Mechanismus gilt für besonders ängstliche Personen. In Experimenten zeigte sich, dass es bei sehr geringen Schadstoffkonzentrationen einen höheren Zusammenhang zwischen der Schadstoffwirkung und der Ängstlichkeit der Person gibt als zwischen Schadstoffwirkung und -konzentration.

Text: Dr. Torsten Kunz

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Bei der Lösung eines SBS-Problems ist es notwendig, ein interdisziplinär zusammengestelltes Team einzusetzen.

Wichtig ist zunächst der Nachweis, dass es in dem Gebäude objektiv keine Belastung durch Schadstoffe und durch ungünstige Klimafaktoren gibt – beispielsweise durch Messungen von verdächtigen Größen wie Luftfeuchtigkeit, Temperatur, Keimzahlen (bei Klimaanlagen) und Inhaltsstoffe von Farben und Klebern (bei neuen Anstrichen respektive frisch verlegten Teppichen). Hier reichen zunächst orientierende Messungen, an deren Durchführung die Beschäftigten beteiligt werden sollten. Finden sich im Rahmen der orientierenden Messungen Hinweise auf Probleme, ist eine exakte Probenahme und Analytik notwendig.

Sinnvoll sind auch eine medizinische Abklärung bei Personen mit Beschwerden und die ergonomische Überprüfung der Arbeitsplätze (z. B. Standort von Bildschirmen, Beleuchtung, Sitzposition). Ergeben sich hier keine objektivierbaren Belastungen, sind psychologische Analysen und eine psychologische Betreuung der Betroffenen sinnvoll. So kann per Fragebogenaktion versucht werden, das Problem regional (in welchen Räumen treten die Belastungen auf?) oder zeitlich (wann?) einzugrenzen, um sich dann auf die besonders belasteten Bereiche zu konzentrieren.

Die besonders betroffenen Bereiche sollten nicht nur hinsichtlich der Beschwerden und vermuteten Belastungen, sondern auch hinsichtlich der Akzeptanz der mit dem Neu- oder Umbau verbundenen Veränderungen untersucht werden. Hier findet sich oft der Schlüssel zur Lösung des SBS-Problems.

Besser ist es allerdings, es gar nicht erst zu einem SBS kommen zu lassen. Somit ist bei Neu- und Umbauten auf folgende Faktoren zu achten:

⦁ Frühzeitige Beteiligung der Beschäftigten an der Konzeption des Baus und regelmäßige Information während der ganzen Bauphase,

⦁ Sicherung des größtmöglichen Einflusses der Beschäftigten auf die Regelung von Klima und Beleuchtung am Arbeitsplatz (z. B. natürliche Belüftung, regulierbare Heizungen, regulierbare Beleuchtung),

⦁ Wenn möglich, Verzicht auf zentrale Klimaanlagen,

⦁ Auswahl der Baustoffe – insbesondere der Bodenbeläge – hinsichtlich ihrer Schadstofffreiheit und

⦁ Einplanung einer "Ausdünstzeit" vor Bezug.

An fast allen Arbeitsplätzen bestehen soziale Beziehungen zu anderen Menschen. Seien es Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte, Kundinnen und Kunden oder Externe: Die Kontakte können positiv sein und somit zur Arbeitszufriedenheit beitragen oder sich negativ auswirken.

Eines der wichtigsten Elemente in der Beziehung zu Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten ist die soziale Unterstützung. Wichtig ist dabei das Verhalten bei Problemen und Schwierigkeiten. Werden Unterstützung, Rat und Hilfe gewährt, kann die arbeitsbedingte Belastung nachweislich verringert werden. Soziale Unterstützung führt darüber hinaus zu einer besseren Stressbewältigung und wirkt sich insgesamt positiv auf die Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit aus. 

Besteht keine soziale Unterstützung oder ist sie nur gering ausgeprägt, steigt die Wahrscheinlichkeit von Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Angsterkrankungen oder Depressionen.

Text: Sonja Wittmann

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Sicheres und gesundes Führen trägt zu positiven sozialen Beziehungen bei. Daneben können Führungskräfte und Unternehmen weitere Maßnahmen ergreifen:

Gegenüber einzelnen Beschäftigten:

⦁ regelmäßige Mitarbeitergespräche führen

⦁ Leistungen loben und anerkennen

⦁ Jede einzelne Mitarbeiterin und jeden einzelnen Mitarbeiter wertschätzen

⦁ konstruktives Feedback geben

⦁ erreichbare Ziele festlegen

Gegenüber einem Team:

⦁ regelmäßige Teambesprechungen

⦁ gleiche Informationen für alle

⦁ Aufgaben und Rollen klar verteilen

⦁ für offene Kommunikation und Kooperation sorgen

⦁ Konflikte im Team ansprechen und angehen

⦁ Teamgeist stärken durch gemeinsame Aktionen

⦁ Teamleistungen hervorheben

Als Organisation:

⦁ Regeln zum gemeinsamen Umgang kommunizieren

⦁ Führungsleitlinien entwickeln

Termin- und Leistungsdruck, häufige Unterbrechungen oder soziale Konflikte bei der Arbeit können bei Beschäftigten Stress auslösen. Stress lässt den Körper auf Hochtouren arbeiten. Der Blutdruck steigt, die Nervenbahnen werden aktiviert, die Muskelspannung nimmt zu, das Herz schlägt schneller, die Atmung wird flacher. Schon zu Urzeiten ermöglichte diese körperliche Reaktion bei drohender Gefahr alle Kräfte zu aktivieren, für einen Kampf oder die Flucht. So sicherte die Menschheit ihr Überleben. Deshalb läuft auch heute noch diese Stressreaktion  genauso ab. Mit dem Unterschied, dass in den alltäglichen Stresssituationen bei der Arbeit meistens weder die Flucht noch ein Kampf möglich sind. Der Begriff Stress bezieht sich somit allgemein auf die jeweiligen Arbeitsbedingungen und Anforderungen, die die physische und/oder mentale Beanspruchung des Menschen beeinflussen.

Mit Stressreaktion wird dabei ein Zustand gesteigerter physischer und/oder psychischer Aktivierung, der aus dem Eindruck von Beschäftigten resultiert, Arbeitsbedingungen ausgesetzt zu sein, die ihre Ziele und Werte bedrohen. Entscheidend sind einerseits die objektiven Bedingungen der Situation und andererseits die subjektive Einschätzungen des Menschen sowie seine persönlichen Merkmale und Fertigkeiten. 

Text: Martin Schütte

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Stress muss prinzipiell zwar nichts Schlechtes sein. Denn Stress spornt auch zu Höchstleistungen an. Erst das Zuviel macht auf Dauer krank – insbesondere dann wenn auf die Anspannung keine Entspannung folgt. Daher sollte nach einer Stress-Phase auf angemessene und ausreichende Erholung geachtet werden.

Den Umgang mit Stress bei der Arbeit können folgende Aspekte erleichtern:

⦁ der Handlungsspielraum der Beschäftigten, (z. B. eine Aufgabe eigenständig planen und einteilen können)

⦁ die soziale Unterstützung durch gute Zusammenarbeit, Hilfe und Unterstützung (der Belegschaft untereinander sowie durch die direkten Vorgesetzten).

Sucht bezeichnet die Abhängigkeit von einer Substanz oder einem Verhalten. Bei stoffgebundenen Süchten, wie der Alkohol-, Nikotin- oder Cannabissucht, wirkt eine abhängig machende Substanz auf das Gehirn ein. Bei den stoffungebundenen Süchten, wie der Kauf- oder der Spielsucht, handelt es sich dagegen um zwanghafte Verhaltensweisen. Charakteristisch für eine Abhängigkeit sind:

⦁ das unwiderstehliche Verlangen nach dem Suchtmittel,

⦁ der Kontrollverlust über den Konsum,

⦁ die psychische und/oder körperliche Abhängigkeit von der Wirkung der Droge,

⦁ die körperlichen Entzugserscheinungen bei Abstinenz,

⦁ die Vernachlässigung anderer Interessen zugunsten des Konsums

⦁ die sozialen, körperlichen und psychischen Folgeschäden.

 


Die verschiedenen Stadien des Konsums 

Sucht entwickelt sich über verschiedene Stadien des Konsums. Anfangs verbinden die Konsumentinnen und Konsumenten das Suchtmittel durchaus mit positiven Erlebniszuständen. Sie fühlen sich entspannt, erleichtert oder nehmen Ängste als weniger bedrohlich wahr. Allerdings nimmt mit weiterem, regelmäßigem Konsum die Fähigkeit ab, unangenehme Gefühle ohne Suchtmittel zu bewältigen. Suchtmittel sind Zellgifte und können fast alle Organsysteme schädigen. Auch die sozialen, und gesellschaftlichen Folgeschäden sind immens.

Sucht: Zahlen und Fakten

Laut AOK-Gesundheitsverband stieg die Zahl der durch Suchtmittel verursachten Arbeitsunfähigkeits-Tage von 2,07 Millionen im Jahr 2002 auf 2,42 Millionen Fehltage im Jahr 2012. Die Hauptlast trägt dabei nach wie vor der Alkohol (44%). So spielt darüber hinaus bei bis zu einem Drittel aller Arbeitsunfälle Alkohol eine Rolle. Alkoholkranke sind dreimal häufiger in Unfälle verwickelt als Gesunde. Alkoholsucht ist auch ein volkswirtschaftliches Problem: Geschätzt erbringen Beschäftigte mit Alkoholproblemen nur etwa 75 Prozent ihrer Arbeitsleistung.

Verschiedenen Untersuchungen zufolge sind etwa zwei Prozent der Deutschen medikamentenabhängig und fünf Prozent der Deutschen haben schon einmal eine illegale Droge konsumiert. Hier führt Cannabis die Liste an, vor allem bei jungen Menschen, gefolgt von Amphetaminen, Kokain, Pilzen, Ecstasy und LSD.

Text: Ute Kalka, Nadine Möllig

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Bei der Frage "Was kann man tun?" steht die betriebliche Prävention immer an erster Stelle. Wichtig sind die Information und klare Regelungen. Bewährte Maßnahmen sind zum Beispiel:

⦁ Systematische Suchtprävention im betrieblichen Gesamtkonzept

⦁ Betriebsvereinbarungen und Unterweisungen zum Umgang mit Suchtmitteln

⦁ Aufklärungskampagnen über Sucht (Gesundheits- und Sicherheitstage)

⦁ Einbindung von Betriebsärzten, Sozialberatern, externen Beratungsstellen

⦁ Seminare für Führungskräfte und Multiplikatoren

⦁ Hilfsprogramme für Betroffene bekanntmachen

Eine Betriebsvereinbarung sollte die oben genannten Punkte konkret festhalten.

Maßnahmen im Akutfall

Akut verhaltensauffällige Beschäftigte müssen sofort von der Tätigkeit entbunden und gegebenenfalls sicher nach Hause gebracht werden. Dabei genügt die subjektive Einschätzung der aktuellen Arbeitsfähigkeit nach Augenschein. Allerdings sollten die Vorgesetzten, Unternehmerinnen oder Unternehmer weitere Zeugen hinzuziehen und den Fall schriftlich dokumentieren. Bei der Rückkehr in den Betrieb erwartet die Betroffenen zunächst ein dokumentiertes klärendes Gespräch, in dem es um ihr Verhalten und die arbeitsvertraglichen Pflichten geht. Bei wiederholten Auffälligkeiten bieten sich Maßnahmen nach dem Fünf-Stufen-Plan an.

Neben der Betriebsärztin oder dem Betriebsarzt können auch örtliche Suchtberatungsstellen weiterhelfen.

Herabgesetzte Vigilanz oder auch „herabgesetzte Wachsamkeit“ tritt häufig bei abwechslungsarmen Beobachtungstätigkeiten auf, die viel Aufmerksamkeit erfordern. Die Symptome ähneln jenen von Monotonie. Charakteristisch sind Schläfrigkeit, Müdigkeit, Leistungsabnahme und -schwankungen sowie eine verminderte Umstellungs- und Reaktionsfähigkeit.

Besonders betroffen sind Beschäftigte, die Überwachungs-, Kontroll- und Steuerungstätigkeiten durchführen müssen: So haben die Beschäftigten bei Überwachungsaufgaben bei teil- oder vollautomatisiertem Anlagenbetrieb, die Steuerung fortlaufend zu überprüfen und bei erkennbaren Abweichungen korrigierend einzugreifen. Bei Kontrolltätigkeiten muss der Mensch die Qualität und Quantität von erzeugten Gütern mit vorgegebenen Normen vergleichen. Bei Steuerungstätigkeiten ist mittelbar oder unmittelbar der Ablauf eines Produktionsprozesses auf ein festgelegtes Programm oder auf eine optimale Nutzung der Fertigungsanlage abzustimmen oder ein dynamisches System zu steuern. 

Anforderungen führen zu verminderter Leistung

Solche Anforderungen an die Aufmerksamkeit führen in der Regel schnell zu einer verminderten Leistung. Das heißt: Die Beschäftigten entdecken weniger kritische Signale, wie zum Beispiel Pickel, Kratzer oder Blasen auf einer Lackoberfläche. Die Entdeckungsleistung sinkt insbesondere dann deutlich, wenn die kritischen Signale nur selten auftreten, die Signalunterscheidbarkeit gering ist sowie bei niedrigen Signal- und hohen Ereignisraten.

Text: Martin Schütte

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Zunächst gilt grundsätzlich, dass Aufgaben und Arbeitsbedingungen, die Daueraufmerksamkeit erfordern, vermieden werden sollten. Weitere Präventionsmöglichkeiten sind:

⦁ für eine entsprechende Anzeigengestaltung sorgen: So sollte eine angemessene Signalunterscheidbarkeit sichergestellt sein.

⦁ regelmäßige Pausen, Tätigkeitswechsel sowie wechselnde Aufgabeninhalte vorsehen.

⦁ den Beschäftigten über geeignete Hilfsmittel eine Beurteilung ihrer eigenen Leistung ermöglichen.

⦁ bei der Identifikation von kritischen Signalen notwendige Referenzstandards zeitgleich verfügbar machen.

DIN EN ISO 10075

2. Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 2: Gestaltungsgrundsätze. Berlin: Beuth, 2000.

DIN SPEC 33418

Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Ergänzende Begriffe und Erläuterungen zu DIN EN ISO 10075-1:2000-11. Berlin: Beuth, 2014.

Zufriedenheit bei der Arbeit entsteht dann, wenn das, was sich Beschäftigte von ihrer Arbeit wünschen auch eintrifft. Arbeitszufriedenheit kann unter diesen Umständen sogar die Arbeitsleistung positiv beeinflussen, für weniger Fluktuation und Fehlzeiten im Unternehmen sorgen und die psychische Gesundheit der Beschäftigten fördern.

Arbeitszufriedenheit ist relativ stabil und hat einen positiven Einfluss auf den Organisationserfolg. So gaben beispielsweise in einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales 60 Prozent der Befragten aus 330 Betrieben an, dass sich die grundsätzliche Arbeitszufriedenheit und das damit verbundene eigene Engagement in den letzten drei Jahren nicht verändert haben. 

Zur Vorhersage der Arbeitszufriedenheit haben sich die folgenden fünf Faktoren als wichtige Aspekte herausgestellt:

⦁ Konflikte zwischen Arbeits- und Privatleben

⦁ Führungsqualität

⦁ Einflussmöglichkeiten bei der Arbeit (Entscheidungen)

⦁ Bedeutung der Arbeit (Sinn und Identifikation)

⦁ Gemeinschaftsgefühl

Text: Martin Prüße

Handlungsmöglichkeiten: Das können Sie konkret tun

Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten lassen sich nicht mit "der einen" bestimmten Maßnahme beeinflussen. Sinnvoller ist es vielmehr, auf einzelne Einflussgrößen einzuwirken, zum Beispiel mit folgenden Schritten:

⦁ Organisationale Bestandsaufnahme (Verhalten, Bedingungen, Gesundheit, Organisation), beispielsweise mit dem „OrgaCHECK“ oder den „⦁ Verfahren der Unfallversicherungsträger“ oder anderen wissenschaftlich fundierten Verfahren

⦁ Herausarbeiten der Ressourcen (Stärken) des Unternehmens

⦁ Herausarbeiten der Stressoren (Schwächen) des Unternehmens

⦁ Konkrete Ziele zu den einzelnen Stärken und Schwächen

⦁ Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Zielerreichung gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

⦁ Wirksamkeitskontrolle (gemessene und gefühlte Auswirkungen)

Gemeinsame Verhaltensregeln und Werte können die Zufriedenheit und Motivation der Belegschaft beeinflussen. Art, Größe und Branche des Unternehmens oder der Einrichtung spielen dabei keine Rolle. Voraussetzungen dafür sind:

⦁ ein gemeinsam erarbeitetes Leitbild zum Verhalten und Umgang miteinander

⦁ eine klare Vorstellung wie die Organisation und deren Mitglieder im Idealfall handeln und kommunizieren sollen

⦁ ein funktionierendes Verbesserungsvorschlagswesen

⦁ ein funktionierendes "Lob- und Tadel-Management"

⦁ eine hohe Übereinstimmung zwischen theoretischen Arbeitsabläufen und der praktischen täglichen Arbeit

⦁ Toleranz und Offenheit gegenüber Fehlern und menschlichen Schwächen

⦁ eine klare Vorstellung über Grenzen ("No-Go"-Bedingungen) im Verhalten

⦁ Sichere Beschäftigung

⦁ Augenmaß, Gerechtigkeit und "gesunder Menschenverstand" im Umgang mit Mitarbeitern und deren Leistungsfähigkeit/Gesundheit

⦁ verlässliche Erholungsphasen nach Phasen großen Arbeitsaufkommens

⦁ Menschengerechte Arbeitsgestaltung: Arbeit soll ausführbar sein und darf nicht schädigen. Arbeit soll erträglich sein und soll nicht beeinträchtigen. Arbeit soll zumutbar sein. Arbeit soll persönlichkeitsfördernd sein. Damit wird Motivation, Qualifikation und Flexibilität gefördert.

⦁ Authentische, verfügbare und ehrliche Führungskräfte

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